这属于微观管理，97%创业者都会踩到

2020-12-27 21:01来源：互联网编辑：小优

哈佛商学院的一项研究发现，接受风投的所有公司中有75%最终都没能给投资人创造利润。一项针对以色列科技创业公司的研究显示，在接受孵化器投资的531家公司中，超过96.5%的公司以失败告终…

虽然我们鼓励创业，但真正创业成功的幸运儿永远是少数。虽然从统计学意义上看，创业成功的人永远是极少数，但如果创业者能够充分意识到创业的风险，并谨慎行事以避开相关的雷区，是能够显著提升创业成功率的。

曾写作《逃不开的经济周期》的作者在他的新书《创业—从初创到成功》中总结了自己创业的经验、方法和教训，详细叙述了从公司起步、筹资、成长…一直到价值变现、开启下一个项目的创业全程。以下是他关于创业公司极易踏入的5大误区的论述：

这属于微观管理，97%创业者都会踩到（图1）

世界上有很多创业公司，特别是一些看起来很有潜力的创业公司很快就倒闭了。针对这个问题，分析师们通过大量研究，显示它们的失败有以下5个主要原因：

较差的产品/市场匹配性

内部纠纷

过早规模化

不平衡的扩张

未能从早期用户过渡到主流市场

下面我们来看一下这五点的具体情况以及如何避免。

错误1：较差的产品/市场匹配性

对于很多投资者来说，比起好的创意，他们更倾向于好的团队，因为好的团队能够持续做出好的选择，直到实现产品/市场匹配，让业务健康运转。

而那些产品和市场不匹配的创业公司，往往是犯了以下三个典型的错误：

1、项目太小，不值得付出努力和承担风险

营销人员常常会谈到潜在市场规模（TAM）即理论上的用户群；可服务市场（SAM）即潜在用户，原则上可能会从供应商那里购买产品的用户；目标市场，即公司认为能把产品卖出去的市场；最后，还有预算，即公司期望在特定时期内实现的额。

而创业者在这一点的判断上经常会出现很大的偏差。

美国“创业公司基因组”项目（Startup Genome）的报告显示，还没有做出产品的创业公司平均会将其未来的额高估100倍，你没看错，就是100倍！主要原因是他们高估了市场潜力，低估了竞争对手。

2、缺少占优策略

高估自己的潜力还有一个原因就是他们没有将潜力与当地占主导地位的需求结合起来，即没有占优策略。

很多创业者会说：“如果我们能够获得3%”的全球市场，收入就会达到10亿美元，利润就会有1亿美元。这种说法犯了一个错误—他们可能忘记了，市场占有率低（例如3%）的公司往往是亏钱的，而更好的方法是找到一个更小的市场，在那里获得50%的市场份额。

因此，不应该瞄准只能获得较小份额的大市场，而应该瞄准一个能够获得较大份额的小市场。

3、分不清生活方式型项目和成长型项目

产品/市场不匹配的第三个普遍问题是创业者混淆了生活方式型项目和成长型项目。

不管你的项目是否能进行规模化，如果它本身没有规模化的潜力，而你仍将其视为潜在的成长型项目，那么你可能会陷入困境，因为你认为会有外部投资者加入，但实际上几乎不可能。

所以，要记住，要实现规模化，你的商业模式必须是可复制的，边际成本能不断降低，甚至具有病毒式传播的潜力。

这些你都具备吗？还是只具备其中一点？

错误2：内部纠纷

正如统计数据显示的，内部纠纷往往是创业公司倒闭的主要原因。

那么，纠纷是怎么发生的？

缺少股东协议或股东协议做得不好可能是一部分原因。因此，要尽早制订协议，至少把一部分股份进行动态分配，以便应对意外情况。此外，团队在公司预期达成的商业和财务目标上要达成一致。

另外一种避免内部纠纷的方法是告知员工，如果公司规模变大了，他们可以不用凡事都向创始人报告。出于同样的原因，不要随便给人较高的头衔，招聘大公司的高管担任创业公司领导时也要小心。

此外，包括你在内的领导者应该随着公司的成长而成长，这一点是很重要的。

但是，要记住，擅长初始产品的人不一定适合战略领导，更不用说培养领导者了。

最后，你还应该知道，当公司只有几个创始人时，大家可能各自背负着大量的琐碎事务要处理，但现在创始人不应该再花时间处理这些琐碎问题，以便可以专注于公司的重大问题。

错误3：过早规模化

“创业公司基因组”项目研究发现，扩张速度过快的创业公司更容易走向失败。

假设你开了一家小IT公司，向少量客户提供定制解决方案。但你不满足于此，想要成为该软件的国际供应商。

记住“先搞定一切再规模化”正如前文提到的，对我们来说，搞定一切不仅要找到产品/市场匹配性，还要把公司变成一个高效、简化的执行机器。先做到这一点，再规模化，不要本末倒置。

错误4：不平衡的扩张

规模化过程中还存在一个几乎所有创业公司都会面对的问题，那就是在其他环节尚未准备好之前加速发展某些环节。这会导致成长的不平衡，示例如下：

聘用了过多的员工，超出公司的承受能力。

在没有良好用户体验的情况下，过狠地从第一批客户身上赚钱。

在市场准备不足的情况下，对某个产品采取猛烈的营销策略。

在用户尚未了解核心功能之前，为产品增加过多功能。

对新用户投入过多。

过早地任命高管。

过早地创建多个层级。

利用公关弥补产品问题，而不是去调整产品。

在证明产品和市场的匹配性之前进行规模化。

在可以使用外包时雇用正式员工。

过早制订了太多详细的计划。

以上这些情况听起来可能很蠢，但在创业公司很多事情都不确定、不可知的时候，的确很难避免。

错误5：未能从早期用户过度到主流市场

举个例子，你创办了一家公司，并很快把产品成功卖给了一些热情的用户。换句话说，你已经度过了发现阶段、验证阶段和效率阶段，正打算全速前进，整个市场。

但你可能没有充分考虑到，并非所有用户都一样。

最热情的人已经购买了产品，但那些没什么反应的人就完全是另外一回事了。而这一类没什么反应的人要难对付得多。

科技领域经常按以下顺序来描述用户群：

1技术爱好者

2有远见者

3实用主义者

4保守主义者

5怀疑论者

第一种人因为产品新所以购买，而最后一种即使产品新也不愿买。第一种人可能会连夜排队购买苹果公司的最新产品，最后一种人里可能包括你的爷爷奶奶。

在这两组人之间还包括这样的人：他们不愿更换用了15年的电视，因为他们最近才知道怎么用遥控器。

用户对新事物看法的巨大差异成了你的问题，因为把产品卖给为数不多但急于购买的人，与卖给基数很大但不愿购买的人存在显著差别。

这个问题可能会变得愈发严重。比如，营销人员有时会说全球大约有20万人热衷于尝试新事物，但又不想付太多的钱。如果正是这些人在早期赞美了你的产品，他们就会向你释放错误信号。关于这个问题，杰弗里·摩尔在其经典著作《跨越鸿沟》中给出了最佳描述：

从卖给爱好者和有远见者到覆盖早期的多数使用者，这一过程并不是持续的。

相反，这里面有一个你会掉进去的坑。

图：从早期用户过渡到主流市场过程中的问题

这是一个最终用户问题。此外，需要把产品卖给大众的经销商可能也会对公司提出很高的要求。因此，公司通常会发现需要把员工从20名增加到几百名，才能从早期使用者的利基市场转向主流市场，而公司在资金、和程序上可能还跟不上。

此时存在的显著风险是，这种过渡会直接导致过早规模化或不平衡的扩张，当然还有财务问题。

有一种解决方法是选择一些应用程序和市场利基，针对这些领域创建完整的解决方案。摩尔把这种方法称作“保龄球道”在此过程中公司一次用一个利基产品跨越鸿沟，直到最终到达主流市场。成功跨越鸿沟会把公司带入高速增长阶段，躺着都能增长那种。

本文相关词条概念解析：

创业

创业是一种思考、推理和行为方式，它为机会所驱动，需要在方法上全盘考虑并拥有和谐的领导能力。创业必须要贡献出时间、付出努力，承担相应的财务的、精神的和社会的风险，并以获得金钱的回报、个人的满足和独立自主为目的的社会行为。

这属于微观管理，97%创业者都会踩到

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